7 stycznia 2021 roku przez Kathleen Mary Willis
[Zdjęcie: Jaymast/iStock]
Autor Matt Casey nazywa swoje podejście "leniwym zarządzaniem" i mówi, że zmiana pracy, zamiast menedżera, jest najlepszym rozwiązaniem.
Przez Stephanie Vozza, Fast Company, 6 stycznia 2021 r.
https://www.fastcompany.com/90588817/why-this-manager-put-workers-in-charge-of-their-own-raises-career-development-and-reviews
Definicja dobrego menedżera będzie różna dla każdego pracownika, w zależności od jego osobowości.
Niektórzy mogą rozwijać się pod jednym typem przywódcy, podczas gdy inni mogą myśleć, że ta sama osoba jest najgorszym szefem, jakiego kiedykolwiek mieli. W rezultacie, bycie dobrym liderem jest praktycznie niemożliwym wyzwaniem.
"Większość z nas miała więcej złych menedżerów niż dobrych", mówi Matt Casey, autor The Management Delusion-The Easy Way to Do a Hard Job i współtwórca DoThings, platformy oprogramowania do zarządzania ludźmi.
"Międzyludzkie połączenie sprawia, że jest to trudne". Musisz być bezinteresowny i jednocześnie wymagający". Pracownicy mają różne style pracy, a ty musisz być wszystkim dla wszystkich ludzi. Ciężko jest dobrze wykonać tę pracę."
Organizacje zazwyczaj polegają na szkoleniach z zakresu zarządzania, aby zmienić menedżera w kogoś, kto jest skuteczny, ale Casey mówi, że to nie jest poprawka.
"Widziałem, jak dobrzy menedżerowie stają się lepsi, a źli trochę mniej źli", mówi. "Ale w końcu, zły menedżer jest nadal zły, a dobry menedżer był już dobry. Nie wystarczy przesunąć pokrętło."
Podczas gdy był dyrektorem zarządzającym Moonfruit, brytyjskiego dostawcy usług internetowych, Casey przyjrzał się swoim obowiązkom i stwierdził, że łatwym sposobem na wykonanie niektórych zadań będzie skreślenie ich z kalendarza i nałożenie na pracownika obowiązku ich wykonania.
Nazywa swoje podejście "leniwym zarządzaniem" i mówi, że najlepszym rozwiązaniem jest zmiana stanowiska, a nie kierownika.
Jednym z obowiązków, które Casey zdjął ze swojego talerza, jest ocena wyników i przydzielanie premii.
Wcześniej miał za zadanie oceniać pracowników od jednego do pięciu i odpowiednio rozdzielać pieniądze.
Przyjmując swoje nowe leniwe podejście, Casey domyślnie przydzielił wszystkim trójkę.
Powiedział zespołowi: "Porozmawiam z tobą tylko wtedy, gdy uznam, że zasługujesz na mniej, i powiem ci dlaczego". Jeśli uważasz, że zasługujesz na więcej, powiedz mi."
"Każdy dostał swój wynik dokładnie tak samo", mówi. "Jeśli uważali, że zasługują na więcej, przyszli do mnie z numerem, który bym dał.
Ludzie, którzy dostali trójkę, mogli chwycić się i być nieszczęśliwi przed dokonaniem tej zmiany. Ale to na nich spoczywał ciężar. Wiedzieli, że nie mają sprawy, więc nie udało im się."
Zmiana oceny wyników i bonusu była w momencie, gdy Casey poczuł, że jest na czymś.
"Jeśli ludzie sami dokonują osądów, to są bardziej komfortowi z uczciwymi", mówi. "Kiedy muszą to uzasadnić, wiedzą, że muszą wymyślić coś rozsądnego. Zaoszczędziło mi to wiele czasu i frustracji."
Podwyżki płac
Casey powiedział też swojemu zespołowi, że ich zadaniem jest powiedzieć mu, kiedy chce podwyżki.
Powierzając odpowiedzialność pracownikom, Casey usunął niewidzialną barierę, która kiedyś istniała wokół proszenia o więcej pieniędzy i wyeliminował ryzyko, że po cichu poczują się przeoczeni.
"Nie byłoby już moim obowiązkiem mówić o tym, ile jesteś wart", wyjaśnił swojemu zespołowi. "Powiedziałem im, że nigdy nie dostaną podwyżki, jeśli nie poproszą. Jeśli narzekasz, że nie dostaniesz wystarczającej zapłaty, przyjdź do mnie i przedstaw swoją sprawę. To jest w porządku i oczekiwane. Kiedy to zrobisz, cały problem może zostać rozwiązany."
Wakacje
Kolejnym zadaniem kierownictwa, które zajmowało czas w kalendarzu Casey'a, było zatwierdzanie dni wolnych od pracy, które, jak przyznaje, zajmował się niespójnie. Pracownicy odkładali wnioski o urlop, ale czasami zapominali o ich rozpatrzeniu.
"Szybko go zatwierdzałem, ponieważ wiedziałem, że każę im czekać, a to narobiło bałaganu" - mówi. "Przyszło mi do głowy, że kiedy składają wniosek, naprawdę pytają: "Czy możesz sprawdzić, czy nie mam nic przeciwko temu, żeby mnie tu nie było? Ale oni powinni o tym wiedzieć. Powinni się upewnić, że nie biorą wolnego dnia i nie utrudniają tego wszystkim innym. Zatwierdzenie wakacji jest jak bycie menadżerem, znalezienie tej odpowiedzi dla ciebie."
Kiedy kierownik jest odpowiedzialny za zatwierdzanie czasu wolnego, a to stwarza problem, pracownik jest zwolniony z pracy. "Kierownik dał im pozwolenie", mówi Casey. "Tworzy to niezręczne stanowisko. Każdy problem, który spowodował, stał się moim złym zarządem."
Casey zrzucił z powrotem odpowiedzialność na pracownika, co rozwiązało problem. "Powiedziałem im, "Poradzisz sobie z tym", mówi. "Dla mnie liczenie dni stało się głupie. Zatrudniłem cię do tej pracy. Upewnij się, że nie bycie w pracy nie wpłynie na wszystkich innych. Dopóki wykonujesz swoją pracę, nie obchodzi mnie, ile dni wyjeżdżasz."
Wyniki
W ciągu trzech lat Casey powiedział, że usunął znaczną część struktury zarządzania, odbudował firmę i każdego roku osiągał zyski.
Największą niespodzianką w podejściu do leniwego menedżera jest to, że niewiele rzeczy poszło źle, mówi.
"Oczekuje się, że niektórzy ludzie będą mogli wykorzystać to jako okazję do zrobienia jak najmniej i wykorzystania wolności", mówi Casey. "Ale nikt tego nie zrobił. To prawie tak, jakby bycie traktowanym jak dorosły zachęcało cię do działania w sposób bardziej dorosły. Kiedy było więcej granic, ludzie pchali się przeciwko nim. Kiedy je zabierano, nie mieli do czego się przyczepiać, więc robili, co do nich należało".
Leniwe kierownictwo stworzyło też kontrakt towarzyski, mówi Casey. "Wszyscy lubili mieć wolność", mówi. "Nikt nie chciał być pracownikiem, który narażałby ją na niebezpieczeństwo. To stworzyło poziom zaufania wśród pracowników."
Nowoczesne kierownictwo jest złamane, mówi Casey. "Został zaprojektowany dla prostszego świata, bez rozwoju kariery, internetu, coachingu wydajnościowego i zaangażowania pracowników", mówi Casey. "Rozwiązaniem jest odwrócenie sprawy i przyjęcie zupełnie innego podejścia. Takie, które daje pracownikom większą kontrolę nad ich karierą".
To stanowisko przypomina mi książkę, którą czytałem lata temu, zatytułowaną Maverick: The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace (Historia sukcesu za najbardziej nietypowym miejscem pracy na świecie), autorstwa Richarda Semlera, wydaną w 2001 roku.
Międzynarodowy bestseller: jak Semler podarł książki o regułach!
- Pracownicy podejmują decyzje, które wcześniej były podejmowane przez ich szefów
- Kadra kierownicza ustala własne wynagrodzenia i premie
- Każdy ma dostęp do ksiąg firmowych
- Brak formalności - minimum spotkań, notatek i zatwierdzeń
- Ściany wewnętrzne zburzone
- Pracownicy sklepów ustalają swoje własne cele i harmonogramy produktywności
Semco jest jedną z najszybciej rozwijających się firm w Ameryce Łacińskiej, uznawaną za najlepszą w Brazylii do pracy i posiadającą listę tysięcy kandydatów czekających na dołączenie do niej.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz